Majoritatea companiilor care dau șpagă o fac prost. Improvizează. Trec banii prin firme de consultanță inventate în weekend, folosesc un nepot ca intermediar, scriu „servicii de marketing” pe o factură de două milioane și speră că nimeni nu citește. Odebrecht nu a improvizat. Odebrecht a construit un departament.
Avea nume — Divizia de Operațiuni Structurate. Avea angajați cu contract de muncă. Avea buget anual, aprobat pe linie ierarhică, exact ca departamentul de achiziții sau cel de resurse umane. Avea două sisteme informatice proprii, dezvoltate intern: unul pentru cereri de plată și contabilitate paralelă, altul pentru comunicații criptate cu operatorii financiari din afară. Avea, în esență, tot ce are un departament serios dintr-o corporație mare, cu o singură deosebire: produsul lui erau mita și spălarea de bani.
Departamentul a funcționat aproximativ un deceniu, a distribuit 788 de milioane de dolari în douăsprezece țări și a generat pentru companie contracte și beneficii estimate la 3,34 miliarde de dolari. Nu a fost o bandă. A fost o funcție de business.
CV-ul fraudei
Compania: Odebrecht S.A. — conglomerat brazilian de construcții și inginerie, fondat în 1944 în Bahia de o familie de origine germană. La vârf, în 2014: 168.000 de angajați, prezență în 27 de țări, venituri anuale de 45,8 miliarde de dolari.
Personajul central: Marcelo Bahia Odebrecht, generația a treia a familiei, director general din 2008.
Mecanismul: Divizia de Operațiuni Structurate — un departament intern dedicat exclusiv plății de mită către oficiali publici, politicieni și partide, finanțat dintr-un buget paralel ținut în afara contabilității oficiale.
Suma recunoscută: 788 de milioane de dolari în mită, plătiți în douăsprezece țări din America Latină și Africa, între 2001 și 2016.
Beneficiul obținut: aproximativ 3,34 miliarde de dolari în contracte și profituri.
Amenda: o înțelegere globală anunțată în decembrie 2016, împreună cu subsidiara petrochimică Braskem, cu o valoare combinată de circa 3,5 miliarde de dolari — la momentul respectiv, cea mai mare rezoluție din istoria legislației americane anticorupție.
Sentința lui Marcelo Odebrecht: 19 ani și 4 luni, martie 2016. Executați efectiv în penitenciar: aproximativ doi ani și nouă luni.
Numărul de foști sau viitori șefi de stat afectați direct de dosar, doar în Peru: patru.
Portretul gulerului alb
Marcelo Odebrecht nu a avut nevoie să se strecoare nicăieri. S-a născut în interiorul construcției — nepotul lui Norberto Odebrecht, fondatorul, și fiul lui Emílio, omul care transformase o firmă regională de construcții din nord-estul Braziliei într-un grup continental. Inginer, discret, muncitor, fără excentricitățile obișnuite ale bogaților latino-americani: fără iahturi cu nume de film, fără colecții de artă vândute ulterior la licitație de procurori. Prietenii îl descriau ca pe un tip de birou.
A preluat conducerea grupului în 2008, la 40 de ani, într-un moment perfect. Brazilia intra în deceniul ei de euforie: descoperirile petroliere offshore, programele masive de infrastructură ale guvernului, Cupa Mondială din 2014, Jocurile Olimpice din 2016. Statul avea bani și voia beton. Odebrecht avea beton și voia contracte.
În șase ani, veniturile grupului au crescut de la 17,5 miliarde la 45,8 miliarde de dolari. Compania construia stadioane, metrouri, hidrocentrale, rafinării, aeroporturi, porturi — în Brazilia, în Peru, în Venezuela, în Angola, în Republica Dominicană, în Mexic, în Panama, oriunde exista un guvern cu buget de investiții.
Ceea ce nu apărea în prezentările pentru investitori era că o parte din această creștere se baza pe un avantaj competitiv foarte specific: Odebrecht era mai bună decât concurența la a plăti oamenii potriviți. Nu întâmplător mai bună. Structural mai bună. Instituțional mai bună.
Și asta este, de fapt, partea cea mai interesantă a poveștii. Marcelo Odebrecht nu a inventat sistemul. L-a moștenit, l-a profesionalizat și l-a scalat. Un manager de carieră care găsește un proces intern care funcționează și îl optimizează. Din perspectiva lui, probabil, exact asta a și făcut.
Cum a funcționat schema
Divizia de Operațiuni Structurate a fost creată la mijlocul anilor 2000 și a funcționat ca orice altă unitate de business din grup, cu o singură particularitate: rezultatele ei nu apăreau în niciun raport anual.
Bugetul paralel. Departamentul primea alocări dintr-o rezervă constituită prin supraevaluarea contractelor, plăți către furnizori fictivi și comisioane deviate. Banii ieșeau din sistemul contabil oficial și intrau într-un al doilea sistem, complet separat, gestionat de un grup restrâns de angajați. Nu era vorba de o casetă cu numerar în biroul directorului. Era vorba de un circuit financiar cu evidență proprie, reconciliere proprie și raportare proprie.
MyWebDay. Primul dintre cele două sisteme informatice dezvoltate intern. Funcționa ca un ERP al mitei: angajații introduceau cereri de plată, acestea erau aprobate ierarhic, plățile erau procesate, iar sistemul genera automat evidențe și tabele care urmăreau soldul bugetului din umbră. Existau, cu alte cuvinte, aprobări, fluxuri de lucru și rapoarte de execuție bugetară. Pentru mită.
Drousys. Al doilea sistem, dedicat comunicațiilor. Permitea membrilor diviziei să discute între ei și cu operatorii financiari externi prin mesaje și e-mailuri securizate, în afara infrastructurii IT a companiei. În interiorul lui, identitățile erau mascate prin nume de cod, iar destinatarii mitei erau desemnați prin coduri și parole suplimentare. Un angajat care vedea un mesaj din Drousys nu vedea numele unui senator. Vedea o poreclă și o sumă.
Rețeaua financiară. Banii ajungeau la destinatari printr-un labirint de societăți offshore, conturi în bănci din Antigua, Elveția și alte jurisdicții prietenoase, operatori de doleiro — schimbătorii valutari informali brazilieni, specializați în scoaterea banilor din țară. Odebrecht a mers atât de departe încât, la un moment dat, a preluat controlul asupra unei bănci mici din Antigua, folosită ca infrastructură de plată.
Contrapartida. În schimb, compania primea exact ce cumpăra: contracte publice câștigate, caiete de sarcini scrise pe măsura ei, licitații cu un singur ofertant real, acte adiționale care umflau prețul final cu sute de milioane, finanțări de stat pentru proiecte în străinătate. Douăsprezece țări, peste o sută de proiecte.
Elegant, în felul lui. Și complet lipsit de dramatism — ceea ce e, probabil, exact motivul pentru care a mers atât de mult timp.
Cine a plătit
Aici se termină partea inginerească și începe partea care nu se vede în documentele instanței.
Cetățenii țărilor în care s-a construit. Mita nu se plătește din profitul acționarilor. Se plătește din preț. Fiecare autostradă, fiecare linie de metrou, fiecare hidrocentrală ridicată cu ajutorul unui plic a costat mai mult decât ar fi trebuit, iar diferența a ieșit din bugetele publice ale unor țări care nu aveau bani de risipit. În Peru, proiecte de infrastructură contractate prin acest mecanism au ajuns să fie renegociate sau blocate ani la rând. În Venezuela, zeci de șantiere finanțate din banii statului au rămas schelete de beton. Gasoductul care trebuia să aducă gaz în sudul Peru-ului a rămas o conductă îngropată care nu duce nicăieri.
Concurenții onești. Companiile de construcții care nu aveau un departament de mituit au pierdut licitații pe care, tehnic, le puteau câștiga. Unele au dispărut. Costul lor nu apare în niciun rechizitoriu.
Angajații. Când grupul s-a prăbușit, în 2019, a intrat în procedură de restructurare judiciară cu datorii de peste 13 miliarde de dolari — la acea dată, cea mai mare insolvență din istoria Americii Latine. Dintre cei 168.000 de angajați de la vârf, majoritatea au rămas fără loc de muncă. Niciunul dintre ei nu avusese acces la Drousys.
Investitorii în obligațiuni. Fondurile care cumpăraseră datoria Odebrecht Finance pe baza situațiilor financiare auditate au descoperit că acele situații omiteau, printre altele, existența unui departament dedicat infracțiunilor. Au urmat procese în Statele Unite.
Democrațiile. Costul cel mai greu de cuantificat. În Peru, patru foști președinți au ajuns anchetați sau inculpați în legătură cu dosarul. Un fost președinte, Alan García, s-a împușcat în cap în aprilie 2019, în momentul în care poliția venise să îl aresteze. În Brazilia, ancheta a contribuit la destituirea unei președinte și la condamnarea altuia. În Ecuador, un vicepreședinte în funcție a fost condamnat. În Panama, în Republica Dominicană, în Columbia — aceleași tipare, alte nume.
Victimele indirecte ale acestei scheme sunt, practic, câteva sute de milioane de oameni. Ceea ce, trebuie spus, face din cei 788 de milioane de dolari o investiție cu un randament remarcabil pentru cine a plătit-o.
De ce a durat atât
Schema a funcționat, în forma ei industrializată, aproximativ un deceniu. Întrebarea firească e cum de nu a observat nimeni un departament întreg.
Pentru că nimeni nu căuta un departament. Sistemele de conformitate, auditurile externe și autoritățile de reglementare sunt construite să detecteze anomalii: o plată ciudată, un furnizor nou, un cont care apare de nicăieri. Divizia de Operațiuni Structurate nu producea anomalii. Producea rutină. Plățile erau regulate, aprobate, documentate — doar că documentate într-un sistem paralel, la care auditorii nu aveau acces pentru simplul motiv că nu știau că există.
Pentru că ancheta a pornit dintr-o cu totul altă direcție. Operațiunea Lava Jato a început în 2014 ca o investigație de spălare de bani în jurul unor schimbători valutari, unul dintre ei operând dintr-o spălătorie auto — de unde și numele. Nimeni nu căuta Odebrecht. Odebrecht a apărut pe parcurs, trăgând de un fir care mergea prin Petrobras.
Pentru că plătitorul era și cel mai mare angajator privat din sector. Într-o economie unde un singur grup construiește o parte semnificativă din infrastructura națională, entuziasmul instituțional pentru o anchetă care poate distruge acel grup este, să spunem, temperat.
Pentru că unii dintre cei care ar fi trebuit să ancheteze erau pe listă. Nu toți. Dar destui.
Pentru că funcționa în douăsprezece țări simultan, iar anchetatorii lucrează într-una singură. Un procuror peruan care voia să urmărească un transfer către un cont din Antigua deschis de o firmă panameză controlată de un operator brazilian avea nevoie de cooperare judiciară internațională în trei jurisdicții. Fiecare cerere de acest fel durează, în medie, între unu și trei ani. Divizia de Operațiuni Structurate procesa o plată în câteva zile.
Căderea
A căzut, pe scurt, pentru că un judecător brazilian a refuzat să se oprească.
În 19 iunie 2015, Marcelo Odebrecht a fost arestat la ordinul judecătorului Sergio Moro, într-o operațiune care a vizat simultan mai mulți directori din construcții. Era prima dată în istoria Braziliei când șeful celui mai mare grup privat din țară era ridicat de acasă.
În martie 2016 a fost condamnat la 19 ani și 4 luni pentru corupție, spălare de bani și asociere în vederea săvârșirii de infracțiuni, într-un dosar centrat pe peste 30 de milioane de dolari plătite în legătură cu contracte Petrobras.
Apoi a urmat partea care a transformat un dosar brazilian într-un cutremur continental. Emílio Odebrecht, tatăl, a condus negocierea unui acord de clemență. Șaptezeci și șapte de directori ai grupului au semnat acorduri de colaborare și au povestit. Nu vag — cu date, sume, nume de cod, capturi din sisteme. Zeci de mii de pagini. Instituția care păstrase evidența mitei cu rigoare contabilă a predat, la final, chiar acea evidență.
În decembrie 2016, autoritățile americane, braziliene și elvețiene au anunțat rezoluția globală de circa 3,5 miliarde de dolari pentru Odebrecht și Braskem. Odebrecht a recunoscut oficial cele 788 de milioane în mită și cele douăsprezece țări.
De acolo, dosarul a explodat în afara Braziliei. Procurorii din Peru, Ecuador, Columbia, Panama, Republica Dominicană, Mexic și Argentina au primit materialele și au început să identifice destinatarii locali. Lista era, în unele cazuri, întreaga clasă politică de vârf a unei țări.
Sentința și aftermath
Marcelo Odebrecht a executat în penitenciar aproximativ doi ani și nouă luni din cei 19 ani și 4 luni. În decembrie 2017 a trecut în arest la domiciliu, ca parte a acordului de colaborare. A fost eliberat complet în aprilie 2023.
Compania a supraviețuit ca nume schimbat. În iunie 2019 grupul a intrat în restructurare judiciară cu datorii de peste 13 miliarde de dolari. În decembrie 2020 și-a schimbat denumirea în Novonor — o operațiune de branding despre care se poate spune cel puțin că a fost sinceră în intenție.
În Brazilia, finalul e mai complicat. În martie 2021, Curtea Supremă a decis că judecătorul Sergio Moro nu fusese imparțial în procesul lui Lula da Silva, anulând condamnările acestuia. Ulterior, alte hotărâri au invalidat probe obținute prin structura Lava Jato. Moro, între timp, devenise ministru al Justiției în guvernul adversarului politic al lui Lula — detaliu care a cântărit în argumentația privind imparțialitatea. Operațiunea care demontase cea mai mare schemă de corupție din emisferă a ajuns ea însăși demontată, iar o parte dintre condamnările obținute au căzut.
În Peru, bilanțul e cel deja descris: patru foști președinți anchetați, un sinucis, procese care continuă și astăzi.
Ceea ce rămâne, dincolo de sume, este documentul. Pentru prima dată, într-un dosar de corupție transnațională, există o descriere completă și autentificată a modului în care o corporație mare construiește mita ca proces intern: cu buget aprobat, cu software dedicat, cu fluxuri de aprobare, cu contabilitate proprie și cu oameni care veneau la serviciu dimineața să facă exact asta.
Divizia de Operațiuni Structurate a existat aproximativ zece ani. Primul rechizitoriu care o descrie a fost depus în 2016. Autoritățile de reglementare din cele douăsprezece țări implicate au avut, în tot acest interval, acces la bugetele publice, la contractele de achiziție, la actele adiționale și la prețurile finale ale fiecărui proiect.
Cititorul poate trage singur concluzia.
